|
Externalizarea sarcinilor managementului supply chain-ului a functionat la un nivel asemanator de abordare timp de multi ani. 3PL, fie ca sunt de nivel international sau local, fie ca obiectul lor de activitate sunt expeditiile, transportul oceanic, depozitarea, brokerajul vamal sau altele, inclusiv expeditionerii si centrele logistice, se confrunta cu probleme comune de marketing si concurenta.
Ei concureaza pe o piata prospera in care brandurile se identifica prea putin. Firmele liciteaza pentru afaceri, facand pretul element delimitator pentru oferirea serviciilor. Avantajul competitiv si excelenta competitiva sunt mai apoi definite de catre cel mai bun ofertant. Adesea, ofertantii sunt pastrati intr-o „menghina” a preturilor „stransa” de catre clienti sau li se cere sa-si extinda portofoliul de servicii dincolo de oferta initiala. Acesti furnizori de servicii logistice subcontractati pot considera ca trebuie sa faca acest lucru pentru a-si pastra ofertele si pentru a creste. Aceasta reprezinta, insa, o cursa care ii stagneaza. 3PL trebuie sa treca dincolo de acest cerc vicios al concurentei, sa se diferentieze de alti jucatori de pe piata si sa treaca la urmatorul nivel. Nu este usor dar iata ce fac furnizorii terti de servicii logistice:
Ani intregi retailerii, en-grosistii si producatorii au incercat sa-si defineasca competentele esentiale. Acestea erau considerate a fi centrul strategiei companiei, In anumite cazuri managementul supply chain-ului nu era considerat competenta esentiala. Aceste companii se considerau adesea firme de marketing, sau de vanzari sau de operatiuni, nu firme de management al supply chain-ului; nu au reusit sa inteleaga ca supply chain management-ul este un proces ce parcurge intreaga organizatie si se extinde catre clienti si catre furnizori. Din moment ce supply chain managementul (SCM) nu era considerat de importanta majora pentru succesul afacerii, acestia priveau externalizarea ca o metoda de reducere a costurilor, nu ca pe o metoda de a imbunatati compania alaturi de supply chain management. Abordarea externalizarii a luat amploare si a devenit fundamentul abordarii clientilor 3PL alaturi de abordarea propriei afaceri.
In aceste conditii, furnizorii terti de servicii logistice trebuie sa analizeze viziunea limitata a modelului lor de afacere si modul in care aceasta ii forteaza sa devina furnizori de servicii de larg consum.
Peisajul competitiv al furnizorilor terti de logistica se diferentiaza vag. Multe firme par sa faca acelasi lucru. O astfel de piata continua sa scada profiturile si sa transforme firmele in furnizori de servicii de larg consum. Pe langa aceasta, 3PL contribuie la situatia acestei piete punand accentul pe crestere, pe volum ca generator al afacerilor. Cresterea de dragul cresterii – obtinerea de mai multe containere, de mai multi paleti – este generatorul multor furnizori de servicii subcontractati.
In aceste conditii economice, furnizorii terti de servicii logistice trebuie sa se diferentieze pentru a avea succes, trebuie sa-si defineasca modelul de afaceri si sa-si creeze o identitate a brandului.
Pasii cheie in obtinerea noului model includ:
CUNOASTEREA PIETEI SI CUNOASTEREA CLIENTILOR
Dincolo de ceea ce inseamna RFP (Cerere de oferta) si problema preturilor, companiile trebuie sa stie ce isi doresc cu adevarat clientii si sa valorifice asta. Acesta este un pas important in stabilirea a ceea ce trebuie sa fie un 3PL si in construirea fundamentului afacerii acestuia.
Nu este usor sa se determine ce este ceea ce isi doresc clientii. Managementul supply chain-ului si segmentele sale variaza ca importanta pentru diverse industrii si firme. Intelegerea acestui fapt este esentiala pentru directia in care trebuie sa se indrepte un 3PL si modul in care trebuie urmat acest curs, stabilind cadrul cunoasterii clientilor si propunerile de valoare pentru supply chain.
Este important sa se analizeze toate afacerile de succes din afara logisticii. Care este secretul reusitei companiior aeriene, producatorilor de computere, lanturilor de produse alimentare sau motoarelor de cautare pe internet? Raspunsul la aceasta intrebare poate varia in functie de industrie, dar exista ceva ce diferentiaza o firma de alta si ca creeaza brandul si pozitia acelei firme pe piata.
Clientii doresc externalizarea din anumite motive. Ei stiu ca exista riscuri in acest proces. In externalizare cea mai importanta este valoarea cautata. Valoarea trece dincolo de capacitati, cum ar fi catre preturile scazute la containere sau urmarirea acestora pe internet.
Valoarea unui 3PL si propunerea de valoare, in conditiile pietei pe care concureaza, pot scurta drumul clientilor catre un 3PL. Acesta poate fi un pachet complet, de la introducere, prin raspunsul la licitatie, obtinerea containerelor si sasiurilor, mutarea containerelor in porturi, programarea livrarilor, anuntarea clientilor in legatura cu diverse probleme cu furnizorii sau cu alti furnizori de servicii logistice, rezolvarea problemelor, taxarea, rambursarile, rezolvarea claimurilor, sfatuindu-i pe acestia cu privire la posibilele imbunatatiri ale operatiilor in cadrul companiilor lor.
Propunerea de valoare poate fi intelegerea managementului supply chain-ului de catre 3PL, nu doar intelegerea transportului si depozitarii. Managementul supply chain-ului devine o parte a clientului cu o reala experienta in domeniu. 3PL urmeaza o alta pista in colaborare fiind o resursa extinsa de supply chain management. De exemplu, poate dezvolta rutele carausilor pe baza vitezei solicitate pentru deplasarea stocurilor sau ciclurile de timp folosind programe mai rapide de navigare unde este cazul. Aceasta practica in stabilirea rutelor este dinamica si se bazeaza pe criterii sezoniere sau alte criterii cu privire la metricile cheie in supply chain in care timpul de tranzit este o componenta a imaginii de ansamblu a supply chain-ului.
Punctul cheie este oferirea produselor si serviciilor dorite clientilor corspunzator cu industria din care acestia fac parte. Acesta pare un sfat standard, insa nu este totdeauna urmat in urmarirea profiturilor. O abordare comuna de-a lungul industriilor nu dezvolta relatiile mature si sinergiile mutuale care disting un 3PL de un altul. Matur nu este acelasi lucru cu numarul de ani de coexistenta intre 3PL si clientul sau.
FURNIZAREA VALORII
Cunoasterea clientului reprezinta primul pas. Dezvoltarea unei propuneri de valoare si furnizarea valorii este cel de-al doilea pas. Compania trebuie sa determine procesul integrat cerut. Fiecare abordare valorica implica procese cheie diferite care trebuie integrate, altfel fiecare functie a procesului este ca un „rezervor” de sine statator . Trebuie sa existe minim o varianta 3PL a Vanzarilor si Operatiunilor pe care producatorii si alte firme sa o foloseasca. Identificarea si relationarea proceselor strategice si tactice nu este un efort unic. Acesta trebuie sa fie un efort in desfasurare care sa-si imbunatateasca sau sa-si schimbe continuu evolutia. Ramanerea pe loc nu reprezinta o optiune in modelul de valoare al 3PL.
Stabilirea organizarii este de asemenea necesara. Aceasta are un dublu sens insemnand planificarea organizarii si a personalului. Organizatia traditionala tip piramida preseaza procesele integrate din organizatie. Succesul poate necesita ca 3PL sa-si proiecteze organizatia pentru complementarea modelului de valoare in loc sa-si potriveasca modelul de valoare in structura standard de organizare. Fiecare segment al organizatiei poate fi definit prin rolurile proceselor sale in comparatie cu vanzarile „traditionale”, „operatiunile” si „serviciul financiar”, etc.
Determinarea tehnologiei necesare. Se aplica la nivel intern si extern. Clientii au nevoi diferite privind informatia si modul de prezentare al acesteia precum si a modului in care este procesata si folosita. Diverse grupuri de clienti au nevoi diferite care trebuie recunoscute si intampinate. Grupurile de 3PL, mai ales cele axate pe procese, au propriile nevoi de informatii care trebuie sa reflecte nevoile clientilor.
Diversificarea noului model de valoare este o schimbare de cultura care se extinde dincolo de schimbarile normale de management. Aceasta tema nu poate fi trecuta cu vederea in abordarea afacerii. Instruirea trebuie sa se faca la nivel extins.
CONCLUZII
Furnizorii terti de servicii logistice de succes trebuie sa dezvolte un model bazat pe valoare. Ei trebuie sa isi cunoasca foarte bine clientii si piata si sa adauge valoare acestora. Acest lucru este necesar pentru crearea avantajului competitiv si crearea identitatii brandului. Acesta este un mod de a se deosebi de marea majoritate a competitorilor care par meniti sa devina furnizori de servicii de larg consum intr-o industrie care n-a fost creata sa fie una a serviciilor de larg consum. Va exista o crestere semnificativa si o profitabilitate crescuta pentru acele firme care respecta acest criteriu. Aceasta s-a intamplat in celelalte industrii si a ajutat firmele sa se deosebeasca in conceptia clientilor si pe piata. 3PL trebuie sa precedeze la fel.
|
