In decursul istoriei, cand o companie (mai ales producator sau distribuitor) se referea la supply chain-ul sau in primul rand lua in considerare procesul afacerii pe care il avea sub control direct. Clentii si furnizorii contau si ei dar acesti factori ar fi putut fi mai bine controlati daca programul de productie ar fi fost relativ stabil si normat, daca produsele ar fi fost mai putin afectate de concurenta, daca vecinatatea locala ar fi contat. Initiativele din trecut pentru imbunatatirea performantei din supply chain s-au concentrat in primul rand pe reducerea costurilor, eficienta, calitate prin managementul de ansamblu al calitatii (TQM), just-in-time (JIT) si initiativele Six Sigma.

A fi competitiv in zilele noastre presupune sa fi axat nu numai pe reducerea costurilor ci si pe o mai buna agilitate, o mai buna inovatie si pe un parteneriat mai bun. 

Orice activitate din lantul de valori al unei companii care nu ofera avantaje competitive reale este un candidat pentru externalizare catre un partener care sa ofere avantaje din punct de vedere al costurilor.

Avand aceasta tendinta catre externalizarea mai multor functii, supply chain-ul se extinde dincolo de functiile interne ale unei organizatii. In timp ce acesta prezinta oportunitati pentru avantaje competitive si agilitatea afacerii, prezinta de asemenea si o mai mare nevoie de comunicare, impartasire a informatiei, scopuri comune intre partenerii din supply chain.

Definit in ansamblu, termenul de supply chain a ajuns sa insemne lant de valori. In zilele noastre supply chain-urile exista in fiecare tip de afacere si reprezinta toate procesele conectate cu crearea si furnizarea de valoare celor interesati in afacere. Pentru producatori, distribuitori si retaileri supply chain-ul este afacerea principala pentru celelalte tipuri de organizatii:  sanatate, servicii financiare, guverne, etc – cand ne referim la supply chain ca lant de valori se aplica aceleasi principii.

In fiecare an liderii companiilor pun la punct strategii, scopuri si initiative care sa sustina obiectivele de ansamblu. Aceste planuri sunt incluse in rapoartele anuale, pe web site-urile si in newsletter-ele companiilor si pe panouri care sunt asezate pe toate coridoarele si langa fiecare dozator de apa.

Supply chain-ul unei companii reprezinta in esenta modul in care aceasta ofera valoare clientilor sai. Conform SCOR supply chain-ul include toate procesele legate de planificare, identificare de surse, productie, livrare si logistica inversa. In zilele noastre inovatia este legata mai degraba de aceste procese din moment ce partenerii din supply chain trebuie sa colaboreze pentru imbunatatirea eficientei si calitatii.

Prin urmare, miza este cu mult mai mare daca o firma se diferentiaza de competitorii sai in incercarea de a obtine o mai buna aliniere intre strategia de afaceri si executia operationala.
Supply chain-ul este ca si efect, lantul de valori al companiei si intrupeaza translatia strategiei in operatiuni. Acest fapt devine o provocare si mai mare datorita nevoii nu numai de a crea alinierea in companie cat si cu fiecare partener din supply chain.
 
Obiectivele concurentei

Motivul pentru care managementul performantei in supply chain este o provocare atat de importanta este tocmai natura obiectivelor performantei. Pentru fiecare obiectiv exista un altul egal care, daca este gestionat izolat va interactiona cu celalalte obiective.


De exemplu, obtinerea ordinii perfecte - definita prin livrarea tuturor bunurilor in cantitati corespunzatoare la timp si cu zero defecte – este esentiala pentru sustinerea ratelor crescute de retentie a clientilor.

Pentru a crea un punct de amortizare a fluctuatiilor cererii efective, sunt necesare stocurile de siguranta in diferite stadii ale supply chain-ului dar mentinerea stocurilor in exces intra in conflict direct cu maximizarea randamentului stocurilor si returul bunurilor. Sistemul de masurare a costurilor trebuie divizat pana cel mai de jos nivel si pe clienti pe parcursul supply chain-ului - cunoscut ca si sistem de costuri bazate pe activitati – astfel incat ineficienta si costurile individuale asociate tipului de client individual sa fie identificate. Cand aceasta se realizaeaza, toti cei implicati in supply chain pot trata fiecare reducere de cost si fiecare sub-proces al supply chain-ului ca un scop in parteneriat care sa fie pus in balanta cu celelate scopuri importante.
In interiorul unei organizatii aceasta provocare poate fi depasita printr-un leadership puternic care sa uneasca diversele grupuri functionale pentru a pune in balanta obiectivele legate de  scopurile de ansamblu la nivelul organizatiilor si strategiile de afaceri care, la randul lor, sunt comunicate pentru ca toate partile implicate sa fie pe aceeasi lungime de unda.
Provocarea este mai mare in supply chain-ul extins cand fiecare companie desi in interdependenta cu celelalte, raspunde diversilor participanti/interesati in obtinerea profitului.

Gestionarea riscului

Gestionarea obiectivelor pentru a obtine performante superioare la nivel de supply chain rezulta a fi un exercitiu pentru gestionarea riscului deoarece fiecare rupere intervenita in supply chain reprezinta un risc care trebuie gestionat. Cateva exemple de risc includ lipsa fortei de munca de calitate, riscuri cauzate de furnizori, lipsuri din stoc si fluctuatii de pret, uzura morala a obiectelor, fluctuatiile in rata de schimb valutar, defectiunile survenite la instalatii.
Nu numai ca trebuie sa identificam mai multe functii in organizatie pentru a tempera riscurile si pentru a ne alinia obiectivelor pe termen lung, dar trebuie sa si extindem procesul de parteneriat in ceea ce priveste obiectivele si colaborarea de-a lungul supply chain-ului extins.

Planificarea in colaborare  a prognozei si reaprovizionarii (Colaborative Planning Forecasting and Replenishment) reprezinta un concept care tinde spre managementul stocurilor in colaborare prin reaprovizionarea de-a lungul supply chain-ului. Informatiile sunt impartasite intre furnizori si retaileri in planificarea si satisfacerea cererii clientilor. Oferind vizibilitate in timp real asupra cererii si stocurilor, CPFR cauta sa eficientizeze procesul din supply chain prin:
• Scaderea nivelului stocurilor, logisticii si transportului
• Imbunatatirea fluxului bunurilor de la furnizorii de materii prime pana la producatori si retaileri
• Identificarea rapida a discrepantelor din prognoza, din stocuri si punerea datelor in ordine astfel incat problemele sa se rezolve inainte ca ele sa influenteze vanzarile si profitul
• Castigarea acordurilor in avans – Fisele SLA ale scorului
• Impartasirea informatiei si prognoza in colaborare
• Reactia fata de problemele de evaluare cat si fata de procesele de imbunatatire
Un furnizor de papetarie si mobilier de birou livreaza 640.000 de linii de comanda prin 64 de depozite. Cei mai importanti clienti ai sai sunt super-market-urile de profil. Livrarea directa la clientii super-market-ului  reduce pasii care implica costuri mari in supply chain.
Pentru a obtine acest tip de colaborare intre furnizor si retailer cele doua companii trebuie sa se increada una in cealalta si sa-si impartaseasca informatiile. In fapt, super-market-ul isi incredinteaza clientii propriului furnizor. Increderea se dezvolta prin impartasirea obiectivelor comune iar obiectivele care pot intra in conflict – Agilitate vs. Cost, Eficienta vs. Eficacitate- sunt echilibrate.


Impartasirea  informatiei – colaborare si incredere

Dezvoltarea unui lant de valori performant incepe de la accentul pus pe crearea unui mediu in care performanta si informatia operationala sunt impartasite intr-o manera transparenta.
 
Aceasta creaza un mediu al increderii care confera oportunitatea de colaborare intr-o maniera proactiva partenerilor din supply chain pentru  a rezolva probleme operationale tinzand in acelasi timp catre metode inovative de imbunatatire a performantei de ansamblu si spre obtinerea unor valori mai importante. Vechea axioma care spune „stiinta inseamna putere” trebuie revizuita intr-o lume in stransa interdependenta in supply chain caci cunoasterea inseamna putere numai atunci cand este impartasita.
Pot rezulta beneficii importante din impartasirea informatiei in cazul strategiilor, obiectivelor de performanta, indicatorilor cheie de performanta (KPI) si informatiei operationale. Crearea strategiilor si impartasirea informatiilor legate de acestea confirma faptul ca alinierea necesara este pusa la punct, obiectivele in parteneriat confirma ca toti cei implicati in bunul mers al afacerii se indreapta in aceeasi directie, KPI ne arata modul in care actionam iar informatia operationala ne ofera capacitatea de a fi agili, cooperanti, si de a opera in timp real.

Alinierea obiectivelor la strategii si perspective

Inceputul oricarui exercitiu este stabilirea temelor lantului specific de valori  pentru a crea un punct de concentrare pe strategia organizatiei si pentru definirea a ceea ce este de facut. In momentul dezvoltarii fisei scorului companiile trebuie sa aleaga cateva teme, de exemplu clientii permanenti,  care vor ghida comertul de-a lungul alocarii de obiective si resurse.
Obiectivele strategice si tactice reprezinta masuri si tinte desemnate astfel incat progresul in atingerea obiectivelor sa poata fi masurat. Obiectivele sunt mai apoi grupate de-a lungul perspectivei fisei scorului si inregistrate, alaturi de metricile si tintele individuale intr-o baza de date gestionata performant.

Pentru a maximiza performanta de-a lungul unui supply chain, business inteligence (BI) trebuie furnizata in organizatie atat din perspectiva strategica, cat si din perspectiva operationala. Harta strategiei ofera un model integrat care pune in echilibru diverse obiective si procese din organizatie.

Obiectivele si initiativele pot fi descrise in lanturi de cauze si efecte care sunt mai apoi propulsate in organizatie astfel incat fiecare participant sa poata intelege cum vor fi masurate si cum se relationeaza contributia lor cu scopurile de ansamblu.

Scopul principal este imbunatatirea performantei afacerii care rezulta din imbunatatirea executiei proceselor create pentru sustinerea obiectivelor strategice.

Prin impartasirea obiectivelor si a informatiilor necesare pentru optimizarea performantei in timp real, toti cei implicati in bunul mers al afacerii muncesc impreuna la micsorarea distantei dintre strategie si obiective. Cand managementul performantei se imbina cu inteligenta operationala se obtine inteligenta strategica deoarece BI sustine direct eficienta operationala aliniata strategiei si obiectivelor.


Managementul operational al performantei

Cand managementul performantei este o directiva strategica a companiei definirea obiectivelor de ansamblu ale afacerii trebuie sa fie o prioritate.

Pentru a gestiona performanta din punct de vedere strategic si operational sistemele si procesele trebuie sa interactioneze intr-un mod care sa genereze o solutie cu doua cicluri de bucla inchisa. Primul ciclu este reprezentat de sistemele de inteligenta operationala ale afacerii folosite de catre unitatile individuale.  BI operationala trebuie sa ofere date operationale folosibile si activabile in toate unitatile si apoi livrarea de indicatori cheie de performanta  intr-un sistem de management strategic al performantei.

Cele doua sisteme cu bucla inchisa, operational si strategic, trebuie sa se intersecteze pentru a-si impartasi date si pentru a crea o aliniere intre toate nivelele organizatiei astfel incat managerii afacerii sa urmareasca aceleasi puncte de reper.   De exemplu, echilibrarea indicatorilor financiari distantati ai vanzarilor si platilor cu indicatorii principali ai satisfactiei clientilor si ai masurarii ciclului de timp poate conduce la coordonarea perfurmantei suportului oferit clientilor, productiei, si vanzarilor unitatilor produse.

Obiectivele impartasite si informatia operationala nu numai ca ofera calea spre o mai buna aliniere, ele creaza de asemenea posibilitatea unei imbunatatiri continue a ciclului.
 
Dezvoltarea performantei in supply chain

Odata ce au fost stabilite strategiile de baza si obiectivele sunt necesare instrumente pentru motivarea si conferirea capacitatii tuturor  membrilor organizatiei de a intocmi planuri organizationale. Principalele instrumente de comunicarea a informatiei cu privire la performanta sunt oferite prin tablouri de bord intuitive si personalizate. Din moment ce toti cei implicati in bunul mers al afacerii vor folosi la un moment dat aceste instrumente implementarea lor nu trebuie sa necesite training suplimentar, trebuie sa se bazeze pe interesul fiecaruia; este necesar ca acestea sa adere la cele mai stricte standarde de siguranta si sa fie foarte accesibile.

Un adevarat sistem de management al performantei trebuie sa fie un bun supraveghetor al tuturor sistemelor de unitati operationale. Acesta trebuie sa gestioneze egal si obiectiv indicatorii si planurile fiecarei unitati. Trebuie de asemenea sa revizuiasca toti indicatorii cheie de performanta ai unitatilor si obiectivele in contextul organizatiei ca tot unitar.