|
In inima leadershipului eficient sta luarea deciziilor. In inima succesului unui business sta profitul. Prin urmare, majoritatea deciziilor luate de un lider sunt generate de motive economice. In acest sens alegerile sale sunt – sau cel putin ar trebui sa fie – pornind de la o propunere de business oficiala, desi adesea aceasta este una simpla si subconstienta.
In cazul celor mai importante decizii de business – cele ce necesita investitii importante – este necesara o propunere explicita si formala. Aceasta trebuie sa includa calculul recuperarii investitiei (ROI) si trebuie sa fie dezvoltata utilizand un model financiar, cel mai adesea tabel detaliat.
Mai jos avem cateva indicatii utile pentru crearea de propuneri de business.
Nu supra-analizati. Exista o tendinta, mai ales in cazul managerilor superiori, pentru aderarea stricta la avetizarile emise de profesionistii in finante. „Rata interna a recuperarii investitiei (IRR) functioneaza in majoritatea situatiilor insa prezinta erori si ar trebui, in general, evitata”, „Valoarea actualizata neta (NPV) reprezinta singura metoda prudenta de calcul a ROI” „In plus, calculul NPV va impresiona, cu siguranta, factorii de decizie ai companiei”.
Managerii opereaza in lumea reala, unde analiza recuperarii este corespunzatoare in mai mult de 90% din cazuri. Este usor de calculat si usor de inteles. In restul timpului, de obicei functioneaza IRR. Numai in situatii deosebite, cu miza mare – cu cash flow-uri riscant distribuite, de exemplu – este necesara analiza NPV.
In cazul deciziilor simple, cu impact redus – cu alte cuvinte, majoritatea deciziilor pe care le luam – analiza recuperarii investitiei este suficienta. Totusi, in cazul investitiilor complexe, cu impact puternic, este necesar sa se calculeze atat IRR cat si NPV pe langa recuperarea investitiei. Desi aceste decizii ar putea fi putine ca numar, ele acopera majoritatea investitiilor substantiale realizate de catre companie. Majoritatea deciziilor la scara restransa urmeaza acestor analize complexe ale investitiilor.
Analizati si modelati mai multe optiuni de investitie. Evitati tentatia de a va concentra pe optiunea acceptabila, optiune care clarifica sumar obstacolele intampinate de companie. Concentrati-va, mai degraba, viziunea pe identificarea optiunii care abordeaza cel mai bine obstacolele. Adesea clientii graviteaza in jurul unei singure solutii cu NPV pozitiva excluzand alte optiuni cu NPV mai ridicate. Un bun lider identifica optiuni multiple in din spectrul riscurilor si castigurilor. Incercati sa nu exagerati in identificarea si evaluarea optiunilor. O regula de aplicat in identificarea si modelarea a celor mai atractive trei pana la cinci optiuni implica o preselectie a mai multor variante.
Ajustarea riscului in cazul costului capitalului. Cei mai multi lideri ai organizatiilor au definit un cost al capitalului companiei pe baza costului capitalurilor proprii si datoriilor. Aceasta este fundatia pentru determinarea nivelului obstacolelor intampinate de companie si este un indicator brut al riscului de ansamblu. Totusi, riscul unitatilor individuale de business poate varia considerabil, ca si riscul unei investitii individuale. In cazul investitiilor mai importante costul capitalului trebuie ajustat in functie de riscul atat al unitatii specifice de business cat si al investitiei individuale.
Aduceti si mai mult conservatorism in modelul de business. Ajustarea riscurilor costului de capital se realizeaza pentru abordarea riscurilor cunoscute, in timp ce calculul de urgenta inseamna ajustarea riscurilor pentru riscurile necunoscute si inerente in majoritatea investitiilor. Chiar si in cele mai banale proiecte de capital se poate produce eroziunea ROI din cauza unor factori sau evenimente care nu au fost anticipate. Proiectele cu ROI insuficient sunt ceva obisnuit insa despre proiecte cu ROI in exces se aude rar. Aceasta subliniaza importanta includerii calculului in caz de urgenta. Valoarea acestui calcul depinde de un numar de factori care includ complexitatea investitiei si experienta companiei in cadrul unor investitii similare. Proiectele care implica noi tehnologii garanteaza prime de risc care pot ajunge la 15% din costurile totale ale proiectului.
Luati in calcul toate costurile si beneficiile semnificative, mai ales pe cele ce reprezinta cel putin 1% din total. Includeti costurile si beneficiile de tip „soft” – cele ce nu sunt usor de cuantificat. Multe costuri si beneficii de acest tip pot, de fapt, sa fie cuantificate – desi cu mai putina precizie comparativ cu costurile de tip „hard” – daca se investeste creativitate si efort. Unde cuantificarea este cu adevarat imposibila identificati costurile si beneficiile „soft” in cadrul unei evaluari calitative a impactului.
Intelegeti si reprezentati impactul contabilizarii. In timp ce o investitie ar putea fi acceptata doar in functie de ROI, aceasta ar putea avea efect devastator asupra unitatii de business din punct de vedere al contabilizarii. De exemplu, clasificarea costurilor ca si capital in locul clasificarii ca si cheltuieli operationale poate avea un efect semnificativ asupra declaratiilor financiare, in multe situatii. S-a intamplat ca o investitie sa fie respinsa strict din punct de vedere al efectului asupra declaratiei de venit a companiei.
Executati o analiza profunda de sensibilitate. Identificati variabilele care afecteaza cel mai mult economia investitiilor si modelati cele mai fericite si cele mai nefericite situatii pentru fiecare caz. Analiza de sensibilitate este adesea inteleasa si aplicata gresit. Cea mai comuna greseala consta in ajustarea calorii celei mai fericite situatii – cea mai probabila valoare intre cea mai fericita si cea mai nefericita situatie - pentru variabilele cheie cu acelas procent in amonte si in aval pentru determinarea celei mai ridicate si celei mai scazute valori. O astfel de analiza este mult prea simplista si, prin urmare, are o valoare scazuta.
Intr-o propunere viabila de business valorile pentru cea mai favorabila, cea mai nefavorabila si pentru valoarea de baza ale fiecarei variabile trebuie sa se calculeze individual, fiecare valoare trebuie sa fie justificata. Foarte rar ajustarea procentuala aplicata valorilor de baza va fi aceeasi pentru toate variabilele cheie. Daca aceleasi valori pentru situatiile cele mai negative reprezinta posibilitati pentru mai multe variabile, atunci ce mai nefavorabila previziune pentru ROI trebuie sa reflecte acest cel mai pesimist scenariu. Daca valorile pentru cea mai nefericita situatie deviaza constant mai mult decat valorile celei mai optimiste situatii, ne-am putea dori evaluarea situatiei in care cel mau fericit caz este mult prea optimist – foarte posibil sa fie.
Identificati riscurile principale si strategiile de atenuare a acestora. O propunere de business valida trebuie sa identifice riscurile principale, probabilitatea aparitiei lor si sa estimeze impactul asupra ROI. Pentru fiecare risc detaliati o strategie de atenuare identificand actiuni pentru evitarea riscurilor si reducerea efectelor in cazul aparitiei acestora. In cazul anumitor investitii poate fi prudent sa stabilim o strategie de iesire care sa fie generata de esecul atingerii minimurilor specificate in cazul performantei.
Aceste indicatii ar trebui sa plaseze propunerile liderilor de business pe o pozitie buna in cazul aprobarii. Totusi, miza nu este aprobarea investitiei ci succesul acesteia. In acest sens, investitia nu trebuie lasata deoparte dupa aprobarea ei.
O propunere de business nu reprezinta un instrument static, cu scop unic ci, mai degraba, un instrument dinamic de management al proiectelor si de evaluare a investitiilor. Propunerea de business trebuie sa fie actualizata in decursul planificarii si executiei proiectului – poate chiar modificata pentru a-i spori utilitatea. Mai apoi aceasta poate servi drept punct de referinta in cazul evaluarii investitiei si ca instrument de management al performantei.
|
