|
Nu pare sa fi trecut prea mult timp de cand reconfigurarea proceselor de business (BPR) se raspandea rapid in majoritatea industriilor. De fapt au trecut cca 20 de ani. Anii 1990 si 2000 au adus six sigma, operatiunile de tip lean si, mai recenta fuziune intre cele doua sub forma de lean six sigma (LSS). In zilele noastre managementul proceselor de business si optimizarea proceselor de business au fost larg raspandite mai ales in ceea ce priveste gandirea proceselor de modelare pentru sustinerea fluxurilor de lucru, pentru un mai bun schimb de informatii si de inteligenta de business.
In ultimele sase luni se poate remarca o reorientare a interesului catre reconfigurarea proceselor de business. Managerii de operatiuni redefinesc acest proces dincolo de caracterizarea sa originala, implicand adesea procese generate prin angajarea expertilor, proiectantilor sau consultantilor si schimbari organizationale care au influentat rapid peisajul de business, uneori in detrimentul metodologiei.
Liderii cu viziune regandesc BPR si alinierea strategiilor privind tehnologiile IT intr-un ritm ametitor.
Factorii de decizie din organizatiile superioare sau in plina ascensiune incearca sa isi insuseasca modalitatile de selectare a generatorilor si metricilor corespunzatoare de business, incearca sa construiasca procese superioare pentru a livra clientilor ceea ce acestia solicita precum si sa-si alinieze complet personalul. Castigarea increderii si cooperarii pentru executarea de schimbari ale initiativelor traditionale BPR s-a inregistrat rar – acesta fiind un aspect de abordat.
Sa luam, de pilda, urmatorul acronim care ar putea sa deserveasca in mod corespunzator o organizatie in abordarea acestor aspecte si in imbunatatirea performantei. Fazele unui ciclu de actiune care pare sa nu se opreasca niciodata urmeaza un singur tel: REZULTATELE. Principala constanta a business-ului este schimbarea.
Reflectie
Generarea perfectionarii este decisa de la nivel superior catre nivelurile inferioare iar eforturile se depun de la nivel inferior catre nivelul superior. Este uimitor cat de multi lideri ai organizatiilor fac eforturi sa articuleze maniera in care ar trebui sa arate organizatiile lor pe viitor, o maniera usor de inteles si de acceptat de catre actionariat. Managerii de top trebuie sa reflecte asupra unei viziuni viitoare pe care s-o dezvolte punandu-si intrebarile: „Incotro ne indreptam?” si „Cum vom arata cand vom ajunge acolo?”
Aceasta viziune necesita echilibru. Situarea clientilor pe primul loc, urmati de angajati si, abia apoi de companie reprezinta o maniera valida de a reflecta asupra acestui subiect. Partea mai provocatoare consta in implementarea unor masuri specifice. Rezultatele financiare sunt cel mai usor de evaluat. Satisfactia clientilor reprezinta o provocare si mai importanta. Si zona ce-i priveste pe oameni este extrem de dificila.
Asteptari
Succesul oricarei organizatii se rezuma in final la capacitatea sau (incapacitatea) de a dezvolta si de a conferi putere oamenilor in sustinerea viziunii companiei. Managerii trebuie sa explice clar directia in care se indreapta compania si cum va arata cand va ajunge acolo – in termeni cuantificabili. Oamenii sunt cei ce descopera modalitatile. Astfel, informatia trebuie sa fie impartasita deschis, trebuie sa se furnizeze un training corespunzator, iar angajatii trebuie sa inteleaga modul in care functioneaza procesele. Aceasta implica LSS clasic si instrumente BPR. In plus, este esential ca liderii sa ofere suport pentru schimbarile necesare.
Odata stabilite asteptari clare, factorii de decizie din companie se asigura ca toate persoanele implicate in bunul mers al business-ului inteleg foarte bine viziunea. Raspunsul la intrebarea: „ce-mi iese mie?” pare un concept simplu insa, in practica, este foarte dificil.
Selectia
Odata cu finalizarea pasilor anteriori, este momentul sa selectam locatia pentru implementarea instrumentarului BPR, LSS sau a altor metode. Trebuie sa se realizeze o evaluare atenta a organizatiei insotita de o identificare a decalajelor de performanta curente si viitoare comparativ cu metricile si o compilatie a portofoliului de proiecte. Acestea trebuie sa corespunda catorva rezultate echilibrate si masurabile astfel incat sa se poata recunoaste succesul.
O evaluare atenta a IT-ului, personalului, proceselor, a cerintelor clientilor curente si viitoare si schimbarile potentiale ale pietei pot generea cu mult mai multe proiecte comparativ cu cele ce se pot gestiona la un moment dat. Consultantii externi isi pot mentine pozitia furnizand inteligenta competitiva si expertiza utilizand cele mai bune modalitati de abordare a acestor proiecte.
In final, organizatia trebuie sa se asigure ca mapeaza procesele si identifica prioritatile intr-o maniera globala. Aceasta va aduce dividende uriase mai tarziu in cadrul alinierii si managementului schimbarii.
Intelegere
Puterea unui plan vine din oamenii ce-l inteleg in timp ce executie inseamna responsabilitate in cadrul acestuia. Majoritatea organizatiilor sunt eficiente in planificare asa ca ar trebui sa fie destul de usor sa se creeze o structura de lucru valabila si sa ii aloce resursele si suportul de care este nevoie. Aici, din nou, abordarea globala este esentiala in dezvoltarea planurilor si asigurarea existentei responsabililor. Oamenii prefera sa infrunte o problema pe care n-o pot rezolva decat sa accepte o solutie pe care n-o inteleg. Organizatia trebuie sa inisiste in masurarea rezultatelor fiecarei actiuni majore. Nu vorbim de urmarirea realizarii sarcinii - aceasta este evidenta - ci de stabilirea metricilor in implementarea fiecarei etape de actiune. Ce se va imbunatati dupa finalizarea unei actiuni? Mai exact, cum stim daca am realizat beneficiile asteptate? Daca participantii nu demonstreaza o directie ferma de actiune atunci este timpul sa se puna intrebarea „de ce se aloca resursele, si asa limitate, si timpul acestei actiuni?”.
Echilibru
Odata conturate planurile, inainte de demararea implementarii, membrii echipei trebuie sa realizeze o evidenta a tuturor partilor afectate de actiunile selectate. De obicei exista o diagrama (SIPOC) ce implica furnizorii, intrarile, procesul, iesirile si clientii completata de la inceput pentru a sustine maparea proceselor si intelegerea lor. In industriile puternic legiferate diagrama va include si un R pentru cerinte. Aceasta analiza este de ajutor insa nu este nici pe departe suficienta.
Dupa stabilirea planurilor si a proiectelor se evalueaza partile afectate precum si nivelurile sarcinilor din proiect. Se pun cateva intrebari critice: In ce masura afecteaza acest grup succesul? Vor sustine acestia actiunea oferind resurse de buna voie? Daca nu, de ce? O greseala adesea trecuta cu vederea si fatala poate fi lipsa disciplinei in realizarea verificarilor inaintea implementarii schimbarii. Este posibil sa fie acoperite toate aspectele. Minunat! Atunci cu toata viteza inainte! Insa daca se descopera probleme atunci este necesar sa se revina la faza de planificare si sa se rezolve atent. A fi lenes acum inseamna cheltuieli substantiale mai tarziu – garantat.
Transformare
In sfarsit ajungem la faza importanta – cea de actiune. Se poate forma o comisie de administrare care sa directioneze initiativa. Revizuirea progreselor si ajustarea planurilor trebuie sa se realizeze din timp si frecvent. Procesul de planificare este considerat adesea ca sarcina care, odata demarata, se va desfasura nestingherita. In realitate constituie un pas fara sfarsit, de integrare, in procesul schimbarii. Masurarea si raportarea rezultatelor trebuie sa se realizeze la inceput. Managementul trebuie sa recunoasca succesele inregistrate pentru a mentine moralul ridicat al subalternilor. Daca rezultatele intarzie, echipele implicate nu trebuie sa fie verificate sau sanctionate. Aceasta poate induce teama si retineri in cazul replanificarii si restabilirii obiectivelor. Organizatia trebuie sa accepte ca este posibil ca managerii sa fi esuat si sa se dedice unui stil al lectiilor invatate intr-o maniera prin care sa nu aduca acuze. Obiectivul este realizarea corecta a initiativelor.
Sustinere
Pentru a sustine si a incuraja progresul, liderii organizatiei trebuie sa adopte standardizarea noilor metode si abordari si sa cladeasca mecanismele pentru a se asigura ca lucrurile nu scapa de sub control. Vechile obiceiuri se desfiinteaza greu – daca managerii de operatiuni nu insista permanent pentru realizarea perfectionarii, ei vor trece intr-un con de umbra.
Ei nu trebuie sa devina victimele succesului. Sta in natura oamenilor sa se lase aclamati si sa se obisnuiasca rapid cu castigul. Feriti-va de complacere si de haos si nu uitati ca singura constanta in business este schimbarea. Chiar daca actiunile intreprinse se indreapta catre rezultate fantastice, nu este nicio garantie ca le vor si atinge.
Noile procese standardizate pot deveni constrangeri viitoare. Odata cu trecerea timpului, este necesar sa ne reamintim ca gandirea curenta nu este suficienta pentru a trata problemele viitoare.
Reinventarea continua este esentiala.
|
